Tememos más decisões. Deveríamos também temer as decisões tardias. Mas o que receamos, na verdade? Que se tomem más decisões? Ou que estas sejam adiadas à espera de certezas que nunca chegam?
Existe uma ideia persistente, quase confortável, de que boas lideranças são aquelas que tomam as decisões certas, como se fosse possível, no momento da decisão, ter acesso a 100% da informação relevante, medir todos os impactos e antecipar todas as consequências. Na realidade, quem lidera sabe que isso raramente acontece.
Decidir é, quase sempre, um exercício feito em condições incompletas. Há dados que não chegam a tempo, variáveis que escapam ao controlo, interesses que se cruzam e se contradizem. E, sobretudo, há uma dimensão humana, feita de contextos, perceções e emoções, que torna qualquer decisão mais complexa do que parece no papel.
Isto é tão verdadeiro no setor privado como no setor público. Num conselho de administração ou numa tutela governativa, as decisões são frequentemente tomadas com informação imperfeita e sob pressão de tempo, contexto e expectativas. A diferença não está tanto no grau de incerteza, mas na visibilidade das consequências.
Ainda assim, persiste a tentação de adiar. Esperar por mais dados, por mais alinhamento, por mais conforto. Acreditar que, se esperarmos o suficiente, a decisão se tornará evidente. Há um custo escondido nesta espera. A indecisão não é neutra. Não mantém o estado das coisas; pelo contrário, cria atraso, gera ambiguidade e transmite insegurança às equipas e às organizações. Quando uma decisão relevante não é tomada, outras acabam por ser impostas pela circunstância, muitas vezes de forma menos preparada e com menor controlo.
Decidir tarde também é decidir. Só que com menos margem.
Num contexto de aceleração tecnológica, este padrão torna-se ainda mais evidente. A informação multiplica-se, mas não necessariamente a clareza. Pelo contrário, quanto mais dados disponíveis, maior a complexidade da análise e maior o risco de paralisia. A ilusão da decisão perfeita alimenta-se precisamente disso, da crença de que mais informação conduz automaticamente a melhores decisões. Na prática, muitas vezes conduz apenas a decisões mais tardias.
Isto não significa defender decisões precipitadas ou pouco fundamentadas. Significa reconhecer que existe um ponto a partir do qual mais informação deixa de ser útil e passa a ser um obstáculo. Liderar implica saber identificar esse ponto. Implica também aceitar que decidir é escolher um caminho sabendo que outros ficam para trás; que há trade-offs reais, nem sempre confortáveis, e que nem todas as consequências são antecipáveis. Essa é, talvez, a dimensão menos assumida da liderança: a gestão da imperfeição.
As organizações, públicas ou privadas, não precisam de decisores infalíveis. Precisam de decisores consistentes, capazes de agir com base no melhor conhecimento disponível no momento, de comunicar com clareza e de ajustar o rumo quando necessário. Porque a decisão não termina no momento em que é anunciada; continua na forma como é executada, explicada e, se necessário, revista.
Também na liderança, a procura da decisão perfeita pode transformar prudência em paralisia e qualidade em atraso. Como afirmava Voltaire: “o óptimo é inimigo do bom”. É por isso que as melhores decisões raramente são as que pareciam perfeitas à partida. São aquelas que foram suficientemente boas para permitir avançar e suficientemente flexíveis para evoluir.
Num mundo que valoriza a velocidade e penaliza o erro, pode parecer contraintuitivo aceitar a imperfeição como parte do processo de decisão. Mas talvez seja precisamente essa aceitação que separa a liderança reativa da liderança consciente. A questão não é saber se a decisão é perfeita. É saber se é clara, assumida e capaz de mobilizar.
Na ausência de decisão, não há direção. E, sem direção, nenhuma organização se move com intenção
