Em plena época de incêndios rurais, bombeiros e profissionais de proteção civil trabalham sob calor extremo, fadiga, escassez de meios e decisões tomadas em segundos. A crise humanitária em Ceuta expõe forças de segurança, equipas de emergência, voluntários e comunidades a outra pressão: proteger, organizar e decidir quando milhares de pessoas chegam em grande vulnerabilidade.[1]
Estes contextos funcionam como laboratórios naturais. Quando o tempo falta, os recursos são insuficientes e o erro pode custar vidas, tornam-se visíveis os comportamentos que sustentam ou destroem a operacionalidade de uma equipa.
Um deles é a compaixão. Na investigação organizacional, compaixão não significa pena, simpatia ou ausência de exigência. É reconhecer o sofrimento ou a necessidade do outro, sentir preocupação e agir para lhe responder.[2] Sem ação, pode existir empatia; ainda não existe compaixão.
Entre bombeiros, essa ação assume formas discretas: perceber que um colega está a perder capacidade, substituí-lo antes do colapso, ajustar a comunicação, redistribuir carga ou interromper uma conduta insegura. A compaixão não diminui a prontidão operacional. Protege-a. Quando o desgaste de uma pessoa é ignorado, uma vulnerabilidade individual pode transformar-se num erro coletivo.
Observei processos semelhantes em equipas científicas na Antártida. Em isolamento, com recursos limitados e ajuda distante, reparar no estado do outro e agir atempadamente não era acessório. Era parte da infraestrutura que permitia à equipa continuar a funcionar e recuperar perante acontecimentos adversos.[3]
Ceuta recorda-nos que esta lógica não termina nas fronteiras da equipa. Controlar uma fronteira, preservar a segurança e cumprir a lei não é incompatível com reconhecer sofrimento humano. A compaixão traduz-se em identificar menores e outras pessoas vulneráveis, prestar cuidados, comunicar com dignidade e apoiar também os profissionais sujeitos à pressão emocional da resposta. Não substitui regras; melhora a forma como são aplicadas.
As organizações podem aprender com estes contextos. Devem recrutar pessoas capazes de reparar nos outros, treinar equipas para oferecer e pedir ajuda, verificar a carga e reconhecer quem previne falhas através do cuidado. Não basta celebrar os “heróis” depois da crise. É preciso desenhar sistemas que reconheçam limites humanos antes de eles se transformarem em tragédia.
Quando tudo arde, uma floresta, uma fronteira ou a capacidade emocional de uma equipa, a compaixão deixa de ser apenas uma virtude. Torna-se uma competência operacional que sustenta a eficácia e longevidade das organizações.
Referências
[1] Reuters, reportagem sobre a crise fronteiriça de Ceuta, 5 de agosto de 2026.
[2] J. M. Kanov et al., “Compassion in Organizational Life”, American Behavioral Scientist, 47(6), 2004, 808–827.
[3] P. Marques-Quinteiro et al., “A Process Model of Team Effectiveness in Extreme Environments”, Applied Psychology, 74(5), 2025, e70037.
PhD
Professor Associado, Diretor do Mestrado Aplicado em Gestão Avançada de Recursos Humanos, Universidade Lusófona – Centro Universitário de Lisboa
Diretor Executivo, Intrepid Lab-CETRAD
