As organizações fingem que não se lembram. Fazem rebrandings sem nomear o que aconteceu, mudam de liderança para apagar decisões coletivas ou publicam relatórios que omitem os incidentes mais graves. O mercado, esse, não tem essa prerrogativa.
A Justiça condenou Ricardo Salgado a treze anos de prisão e suspendeu a pena no mesmo ato, porque uma doença neurodegenerativa o impede de compreender o que significa estar condenado – e há aqui, antes de tudo o resto, uma decisão legítima sobre um homem doente, que não me cabe discutir. O que me interessa é o que paira depois de fechado o processo, quase como um efeito secundário involuntário: a ideia de que não se responsabiliza quem não tem consciência do que fez. Porque as organizações, ao contrário de Salgado, têm consciência plena – e mesmo assim comportam-se, com frequência, como se não se lembrassem.
“Virar a página” é a expressão que todos usamos e ninguém examina. Vem sempre depois de algo correr mal – a crise, o produto que falhou, o despedimento coletivo, a parceria que acabou em tribunal, e traduz-se quase sempre na mesma coreografia: muda-se a marca sem explicar porquê, troca-se de liderança como quem troca de testemunha abonatória, apresenta-se um relatório onde o ano difícil simplesmente não aconteceu. É um pedido de absolvição dirigido a um tribunal que não existe. E o silêncio, que parece ser a opção mais segura, é quase sempre a mais cara. Porque quando uma organização decide não falar de uma coisa, não significa que o mercado conclua que ela não aconteceu.
A reputação vive na cabeça de quem comprou, contratou, investiu ou recusou fazer qualquer uma destas coisas. E essa memória não se gere a partir de dentro, muito menos em negócios B2B. Porque do outro lado da mesa raramente está uma pessoa, mas sim muitos “Decision-Making Unit” e nenhum deles muda de ideias porque a empresa lançou uma marca nova para apagar os estragos da antiga.
Há uma distinção que a literatura da minha área fixou há muito, mas que a prática parece continuar a confundir todos os dias, com custos efetivos: a identidade é o que a organização é e controla, a imagem é a fotografia que cada pessoa tira num dado momento. Já a reputação é outra coisa, bem diferente: é o que sobra quando se sobrepõem anos dessas fotografias. A identidade muda-se numa reunião de administração. A imagem trabalha-se com uma campanha. A reputação é a única das três que não obedece a quem a quer mudar. Não pertence à organização, forma-se devagar, por acumulação, e é sempre escrita por terceiros atentos ao contexto.
Consistência e confiança são, muito concretamente, a forma de não errar numa decisão à qual se tem o seu nome agarrado durante anos. Um investidor que viu um colapso de perto não reescreve o que pensa porque, entretanto, entrou um administrador novo. A sua memória é seletiva, e seleciona, claro, exatamente aquilo que a empresa preferia ter deixado para trás.
E depois há o tempo, que o caso Salgado torna evidente: a condenação chega quando o estrago foi feito há muito. O BES caiu em 2014 e foi nessa altura que a confiança se quebrou, não esta semana. A pena de agora é, para quem já formou opinião, sobretudo um carimbo tardio. No mundo das empresas o processo é semelhante. Quando finalmente sai a “sentença”, seja através de uma investigação da comunicação social, uma auditoria, a “mão” do regulador ou o cliente importante que sai (e explica porquê), o mercado já julgou, há muito, com base em tudo o que viu, em como a empresa se comportou na crise, o que admitiu e o que varreu para baixo do tapete. Por isso, a questão nunca é o que dizer depois da crise. É como agir antes, sabendo que a sentença da reputação é imediata.
As empresas que conseguem ter uma reputação resiliente/sólida fazem, no fundo, uma coisa que parece óbvia e quase ninguém faz: dizem o que aconteceu, em vez de o esconder, e mostram o que mudou por causa desse incidente, que é a única forma de voltar a criar confiança. Não é um problema de comunicação, ou não é só. É preciso que a organização tenha percebido, primeiro, as consequências do que fez – e essa compreensão, ao contrário do que o tribunal entendeu no caso Salgado, não pode ser suspensa por razões de saúde.
Fica, no fim, uma pergunta que ultrapassa o caso e o seu debate jurídico. Num país a discutir se um homem ainda compreende a pena que lhe deram, talvez valha a pena virar a pergunta para o outro lado e aplicá-la a quem tem todas as condições para compreender: as organizações percebem mesmo as consequências do que fazem? Construir uma reputação a contar com a desmemória de outros é apostar contra o tempo e contra a memória dos stakeholders, que, ao contrário de Ricardo Salgado, não tem um diagnóstico que a desculpe.
Marta Gonçalves
Professora de Comunicação B2B, ESCS-IPL
