Portugal gosta de projetos-piloto.
Na saúde, na educação, na mobilidade, na transição digital ou na modernização administrativa, multiplicam-se experiências, laboratórios, programas temporários e soluções testadas em pequena escala.
E ainda bem.
Antes de alterar um serviço público que chega a milhares de pessoas, é prudente experimentar. Perceber se uma ideia funciona, corrigir erros, medir resultados e identificar riscos.
Um projeto-piloto é uma ferramenta útil.
O problema começa quando deixa de ser uma etapa e passa a ser uma forma permanente de governar.
Há projetos que produzem bons resultados. Outros falham. Ambos podem ser úteis, desde que permitam aprender e conduzam a uma decisão.
Mas demasiadas experiências terminam exatamente onde começaram: Numa apresentação.
Durante alguns meses, uma equipa mobiliza-se, os profissionais aderem, os utilizadores participam e os primeiros indicadores parecem positivos. Produz-se um relatório, realiza-se uma sessão pública e anuncia-se que o projeto foi um sucesso.
Depois, termina o financiamento. Muda o responsável. Surge uma dificuldade de contratação. A equipa dispersa-se e o serviço regressa ao funcionamento anterior.
O conhecimento não desaparece completamente. Fica guardado numa pasta, num relatório ou na memória das pessoas que participaram. O que raramente acontece é transformar-se numa decisão capaz de mudar o sistema.
Meses mais tarde, outra instituição inicia uma experiência semelhante.
Volta a estudar o mesmo problema. Volta a contratar apoio. Volta a testar uma solução parecida. E, muitas vezes, volta a encontrar exatamente os mesmos obstáculos.
O Estado acaba por pagar várias vezes para aprender a mesma coisa.
Portugal não tem falta de inovação.
Tem excesso de começos e escassez de decisões.
Esta dificuldade é particularmente visível nas áreas em que a tecnologia avança mais depressa do que a capacidade de resposta das instituições. A inteligência artificial é hoje o exemplo mais evidente, mas está longe de ser o único.
Existem empresas com soluções maduras, universidades e centros de investigação capazes, profissionais disponíveis para testar novas abordagens e serviços públicos interessados em melhorar.
O país consegue experimentar.
O que ainda não consegue fazer, de forma consistente, é transformar aquilo que funciona numa capacidade disponível para mais cidadãos.
Não se trata apenas de um problema tecnológico.
É um problema de governação.
Quem valida os resultados? Quem decide o passo seguinte? Quem assume o risco? Quem prepara a contratação? Quem garante o financiamento? Quem evita que cada organismo tenha de repetir todo o percurso já realizado por outro?
Quando estas perguntas não têm resposta, a inovação fica dependente da persistência individual de uma equipa, da vontade de um dirigente ou da duração de um programa de financiamento.
Isso não é política pública.
É exceção.
Há também uma razão menos discutida para que tantos projetos permaneçam indefinidamente em modo experimental.
Um projeto-piloto é politicamente confortável.
Permite anunciar mudança sem assumir todas as consequências da mudança. Dá visibilidade, demonstra iniciativa e adia as decisões mais difíceis.
Escalar uma solução implica comprometer recursos, alterar procedimentos, distribuir responsabilidades e, por vezes, contrariar hábitos instalados.
Encerrar um projeto implica reconhecer que a experiência não produziu os resultados esperados.
Entre uma decisão e outra, é tentador prolongar o provisório.
Mas governar não é manter todas as possibilidades abertas.
É escolher.
Por isso, nenhum projeto-piloto promovido ou financiado pelo Estado deveria começar sem uma decisão prevista para o seu final.
Escalar, corrigir ou terminar.
Antes do início, deveria estar claramente identificado o problema, estabelecida a situação de partida, definido o resultado esperado, fixado um prazo e determinado quem será responsável pela avaliação e pela decisão seguinte.
Parece gestão básica.
E é.
Mas continuamos a lançar experiências sem saber exatamente o que acontecerá se forem bem-sucedidas.
Um projeto também não pode ser considerado um sucesso apenas porque a tecnologia funcionou, os participantes gostaram ou foi possível apresentar indicadores positivos.
É necessário perguntar mais.
A solução reduziu custos? Melhorou o acesso? Libertou tempo aos profissionais? Aumentou a qualidade do serviço? Evitou erros? Criou novos riscos? O resultado manteve-se depois do entusiasmo inicial? Pode ser aplicado noutras instituições sem perder eficácia?
E, sobretudo, existe uma forma concreta de o levar mais longe?
Sem estas respostas, não há verdadeira avaliação.
Há promoção.
A segunda mudança necessária é criar mecanismos comuns de validação.
Uma solução que tenha demonstrado resultados num hospital, numa escola, num município ou noutro organismo público não deveria ter de repetir integralmente o mesmo percurso técnico, jurídico e administrativo em cada nova instituição.
Naturalmente, cada realidade é diferente. A autonomia deve ser preservada, tal como a concorrência, a transparência e a exigência na utilização dos recursos públicos.
Mas autonomia não pode significar solidão administrativa.
Imaginemos duas instituições públicas com o mesmo problema. A primeira investe tempo e dinheiro a testar uma solução, avaliar riscos e corrigir dificuldades. A segunda, meses depois, é obrigada a recomeçar praticamente do zero porque não existe um mecanismo que lhe permita aproveitar formalmente o trabalho já realizado.
Não estamos a proteger o interesse público.
Estamos a duplicar custos e a atrasar resultados.
O Estado pode definir critérios comuns de segurança, proteção de dados, interoperabilidade, qualidade, impacto e sustentabilidade. Pode criar modelos partilhados
de avaliação e procedimentos que reduzam o risco de quem decide adotar uma solução já testada.
Fazer uma vez o trabalho mais complexo para que todos não tenham de começar do princípio.
Isso não diminui a autonomia das instituições.
Aumenta a capacidade do Estado.
Também a contratação pública tem de evoluir.
Demasiadas vezes, os organismos públicos compram tecnologia através do número de licenças, das horas de consultoria ou de longas listas de funcionalidades.
São elementos fáceis de contar e de colocar num caderno de encargos.
Mas não são resultados.
Na saúde, uma instituição não precisa apenas de mais uma plataforma. Precisa de reduzir tempos de espera, melhorar a informação e devolver tempo aos profissionais.
Na educação, não basta comprar equipamentos. É necessário perceber se melhoram a aprendizagem, reduzem desigualdades ou simplificam o trabalho dos professores.
Na mobilidade, uma aplicação só tem verdadeiro valor se tornar as deslocações mais previsíveis, rápidas ou eficientes.
O Estado deve continuar a comprar bens e serviços.
Mas tem de aprender a contratar impacto.
Isso obriga as empresas a comprometerem-se com resultados concretos.
E obriga a Administração Pública a saber defini-los, medi-los e fiscalizá-los.
É mais exigente para ambos.
É precisamente por isso que pode produzir melhores decisões.
Nem toda a responsabilidade pode, naturalmente, ser transferida para quem fornece uma solução. A tecnologia, por si só, não altera uma organização. Os profissionais têm de ser envolvidos, os processos precisam de ser redesenhados e as chefias devem assumir a mudança.
O fornecedor responde pelo que entrega.
A instituição responde pelo que pretende transformar.
Confundir estas responsabilidades é uma das razões pelas quais tantas aquisições acabam por produzir menos valor do que o prometido.
Há ainda uma condição essencial: o Estado tem de preservar e partilhar o conhecimento que produz.
Os resultados dos projetos-piloto deveriam ser públicos. Não apenas os casos de sucesso, mas também os custos, as dificuldades, os riscos identificados e as razões que justificaram a decisão final.
Um Estado que aprende não esconde aquilo que falhou.
Usa essa informação para evitar que outros repitam o mesmo erro.
Falhar num projeto-piloto pode ser aceitável. É para isso que se testa.
Falhar repetidamente, em instituições diferentes, porque ninguém aproveitou a aprendizagem anterior, já não é experimentação.
É desperdício.
A Administração Pública perde demasiado conhecimento sempre que muda uma equipa, termina um mandato ou acaba um financiamento. Quando a memória permanece apenas nas pessoas, cada transição obriga as instituições a recomeçar.
A verdadeira inovação pública não depende apenas de boas ideias.
Depende da capacidade de as transformar em critérios, procedimentos, contratos, decisões e memória institucional.
Portugal tem talento, capacidade técnica e vontade de inovar. Não nos falta outro documento estratégico, uma nova comissão ou mais um programa experimental.
Falta método.
Escolher problemas concretos. Medir antes de intervir. Testar em contexto real. Avaliar com independência. Escalar aquilo que funciona. Corrigir o que pode ser melhorado. Terminar o que não produz valor. E partilhar aquilo que se aprendeu.
Um projeto-piloto deve permitir ao Estado experimentar sem comprometer todo o sistema.
Não pode permitir-lhe adiar indefinidamente uma escolha.
Testar é prudência. Repetir sem decidir é outra coisa: É governar em modo provisório.
