Por que conseguem organizações semelhantes resultados diferentes? Uma decisão não termina quando é tomada

Se os recursos, por si só, não explicam por que razão organizações semelhantes conseguem resultados diferentes, importa olhar para outra dimensão: a forma como as decisões são tomadas e, sobretudo, aquilo que lhes acontece depois.
Ao longo da minha vida profissional, fui percebendo que a diferença entre organizações resulta menos de uma decisão isolada do que da capacidade de a transformar em resultados e aprendizagem.
Existe uma tendência para olhar para a decisão como um momento isolado. Anuncia-se uma reforma, aprova-se uma medida, altera-se uma estrutura e, rapidamente, a atenção desloca-se para a decisão seguinte. Mas uma decisão não termina quando é tomada. É nesse momento que começa o trabalho de a transformar em realidade. Decidir deve significar também assumir responsabilidade pela sua execução e pelos resultados que dela resultam.
Uma boa decisão exige planeamento, implementação, acompanhamento, avaliação e disponibilidade para corrigir o rumo quando os resultados ficam aquém do esperado. Parece elementar, mas nem sempre é assim que as organizações funcionam.
Esta responsabilidade torna-se ainda mais exigente nas políticas públicas. O gestor público não decide num espaço isolado. Está no meio de um ecossistema onde intervêm diferentes níveis de decisão, enquadramentos legais, ciclos políticos, regras administrativas, recursos financeiros e interesses institucionais.
Entre a identificação de um problema, a tomada de uma decisão e a criação das condições para a executar existe, muitas vezes, uma distância considerável. Uma medida pode estar aprovada, uma estrutura pode existir no papel e, ainda assim, a realidade continuar praticamente inalterada. É nesse espaço entre a decisão formal e a sua concretização que muitas decisões se diluem, são adiadas ou simplesmente não chegam a ser plenamente executadas. O tempo da decisão política nem sempre coincide com o tempo necessário para implementar e avaliar uma mudança. O curto prazo pode, assim, sobrepor-se às necessidades que justificaram a decisão.
As decisões públicas afetam a vida das pessoas muito depois de serem tomadas. Há condicionantes do sistema e escolhas políticas, mas há também responsabilidade das organizações pela forma como decidem, executam e acompanham aquilo que acontece depois.
A saúde é um exemplo particularmente evidente. Nas últimas décadas, assistimos a mudanças estruturais importantes, dos Centros Hospitalares às Unidades Locais de Saúde, dos Centros Académicos a alterações nos regimes de trabalho. Mas mudar a estrutura jurídica ou o organograma não significa, por si só, mudar a forma como as pessoas trabalham ou como os cidadãos acedem aos cuidados. Entre a decisão e a mudança real existe um trabalho exigente de execução, articulação e ajustamento.
É por isso que importa perguntar: à data da tomada de decisões, sabemos quais eram, em cada caso, os resultados que se pretendia alcançar? Foram definidos indicadores e horizontes temporais para os acompanhar? Conhecemos o impacto no acesso, na qualidade ou na resposta às necessidades da população? E, quando os resultados ficaram aquém do esperado, que decisões foram revistas, ajustadas ou revertidas?
Estas perguntas tornam-se ainda mais importantes quando falamos de decisões estruturais, que produzem efeitos durante anos, ultrapassando o ciclo político de quem as toma. Quanto maior o seu horizonte, maior deve ser a exigência de avaliação, continuidade e capacidade de corrigir o rumo.
Frequentemente, uma nova decisão surge antes de se avaliar, verdadeiramente, o resultado da anterior. Reformam-se estruturas, reorganizam-se serviços e criam-se novos modelos, mas não se avalia ou avalia-se pouco aquilo que já foi feito.
Acumula-se mudança. Nem sempre se acumula aprendizagem.
Dedica-se muita atenção ao risco de uma decisão errada, mas muito menos ao custo de não decidir. Projetos adiados, oportunidades perdidas ou respostas tardias também têm consequências. A não decisão produz impacto muito relevante, embora, raramente, seja analisada com a mesma atenção.
A mudança de quem decide pode também significar perda de memória sobre o que foi decidido e porquê. Sem continuidade institucional, torna-se mais difícil acompanhar resultados e corrigir o que deixou de produzir valor.
A diferença de resultados não resulta apenas de quem gere melhor ou pior. Resulta também da capacidade do sistema para permitir que uma boa decisão se transforme numa boa resposta e da capacidade das organizações para assumir responsabilidade sobre aquilo que está ao seu alcance.
Esta foi uma das lições mais importantes que retirei da gestão: as organizações que evoluem não são, necessariamente, as que decidem mais, nem as que mudam mais. São aquelas que conseguem aprender de forma consistente, preservando o que funciona bem e corrigindo o que deixou de criar valor.
Na saúde, onde cada decisão tem consequências concretas para as pessoas, esta capacidade de aprender não pode ser secundária.
Decidir é apenas o começo. O verdadeiro desafio é transformar decisões em resultados e resultados em aprendizagem.