Nos últimos anos, tornou-se quase imperativo sugerir que os investigadores devem sair do laboratório, montar startups, atrair capital de risco e transformar as suas descobertas em unicórnios tecnológicos. Esta narrativa, com fortes raízes na realidade dos EUA, promove uma visão distorcida do que significa empreender a partir da ciência. A realidade é que transformar ciência em negócio é muitas vezes difícil, lento e arriscado.
Há casos de sucesso, investigadores que criaram empresas sólidas e inovadoras. Exemplos que devem ser celebrados, estudados e apoiados. Mas são exceções, frutos de equipas, contexto, persistência e capital muito específicos. O erro é tratar estes raros unicórnios como regra, como se todo cientista tivesse de se tornar empreendedor rápido e disruptivo. Nem todas as tecnologias têm um caminho curto ou fácil para o mercado. O desenvolvimento de tecnologias disruptivas deeptech é longo, incerto e exige paciência e apoio que faltam no nosso ecossistema. Esta visão tóxica do “sucesso estrondoso” desvaloriza outros tipos de impacto e cria frustração em vez de inspirar.
A fantasia do investigador-CEO é irresistível. Promove-se a imagem sedutora de um jovem doutorado com uma grande ideia, que sai do laboratório para criar uma empresa disruptiva e atrai milhões em investimento, mas esta narrativa é, na esmagadora maioria dos casos, uma exceção. Na realidade, poucos investigadores estão preparados para enfrentar os desafios do empreendedorismo. A isto soma-se um ecossistema de financiamento ainda frágil. O capital de risco em Portugal é escasso, avesso ao risco tecnológico profundo e aos longos ciclos de maturação típicos da ciência deeptech.
Muitos investidores, mesmo os interessados em deeptech, esperam que uma spin-off nascida de um laboratório universitário tenha logo um produto, clientes e tração evidente. Tudo com base num protótipo construído com fundos públicos de investigação, sem capital de risco real envolvido até então. A tecnologia que sai do laboratório está, na maioria das vezes, num estado de imaturidade significativa. É instável, pouco testada, sem dados de mercado, sem validação externa, muitas vezes sem sequer uma prova de conceito replicável fora das condições ideais do próprio laboratório. Entre o protótipo de laboratório e uma solução comercial escalável existe um abismo técnico, regulatório e financeiro, que poucos spin-offs conseguem atravessar. Ao esperar que estas tecnologias se comportem como produtos prontos a escalar confunde-se potencial com prontidão, e esperança com tração. E mesmo quando a tecnologia está pronta, falta quase sempre uma aplicação irresistível, com uma utilização clara, urgente e economicamente óbvia. Encontrar essa aplicação exige indústria curiosa, disposta a testar, errar e co-desenvolver antes de tudo estar validado. É um paradoxo exigir-se maturidade de mercado a projetos que ainda nem tiveram tempo (nem recursos) para sair da infância. Este tipo de expectativa mata prematuramente projetos inovadores e tecnologias disruptivas, e afasta os investigadores da valorização tecnológica em vez de os aproximar.
Acresce que as patentes, essenciais para valorizar a tecnologia perante investidores, são caras de registar e ainda mais caras de manter, especialmente quando é preciso proteger vários mercados. Muitas vezes, universidades ou spin-offs precoces não têm recursos para sustentar a estratégia de propriedade intelectual necessária, o que significa que, quando a tecnologia poderia começar a ganhar tração, a sua proteção legal já caducou ou foi abandonada por falta de fundos.
Como se isso não bastasse, muitos programas de incubação continuam presos a uma lógica genérica de startups digitais, com bootcamps, pitches e planos de negócio de 12 meses, formatos que pouco ou nada dizem a quem está a desenvolver tecnologias complexas, reguladas e/ou de maturação lenta. Na prática, oferecemos aos investigadores-deeptech uma caixa de ferramentas pensada para outro tipo de empresas, e depois culpamo-los quando não conseguem empreender. A falha é quase garantida por construção, e injustamente atribuída à “falta de perfil empreendedor” ou à falta de visão, ambição, vontade e cultura empreendedora.
O que falta, muitas vezes, não é vontade nem boas ideias, é estratégia adaptada à natureza da tecnologia deeptech. Em vez de impor programas genéricos a tecnologias altamente especializadas, devíamos investir em incubadoras científicas com equipas técnicas capazes de acompanhar o desenvolvimento tecnológico a par e passo, com conhecimento em propriedade intelectual, transferência de tecnologia, regulação, ensaios de validação, e acesso a infraestrutura laboratorial. Programas interdisciplinares ousados que promovam zonas de fricção criativa onde equipas mistas possam experimentar, errar, aprender. Modelos como os venture builders académicos, que juntam investigadores, perfis de gestão e capital paciente desde o início, permitem formar equipas equilibradas e acelerar o caminho para o mercado. Outra via são os programas de inovação translacional, focados não na criação imediata de empresas, mas na preparação sólida da tecnologia para a sua transferência, seja ela feita por via de licenciamento, joint ventures, spin-offs ou integração em cadeias industriais já existentes.
Em países com ecossistemas mais maduros, os spin-offs não nascem do nada. Têm o apoio de incubadoras científicas, fundos especializados, gestores de transição tecnológica e políticas públicas que assumem parte do risco. Em Portugal, espera-se que tudo isto seja improvisado pelos investigadores/fundadores.
É preciso menos mito e mais realismo. Portugal precisa de mais inovação baseada em ciência. Precisamos de um ecossistema mais diverso e mais maduro onde a ciência e tecnologia encontre a economia, onde a ideias inovadores encontrem indústria curiosa e ousada e onde os investidores saibam distinguir entre uma app pronta a escalar e o valor duma tecnologia que ainda precisa de anos de desenvolvimento, regulação e capital paciente antes de gerar retorno. A ciência e tecnologia de impacto raramente cabe num pitch de três minutos, mas isso não a torna menos valiosa.
Nem todos os investigadores querem, ou devem, ser CEOs. Mas aos que querem, devem ser dadas as condições, o apoio e os recursos necessários para que possam liderar com sucesso. O mais importante é criar pontes para que o conhecimento gerado na academia impacte a economia e transforme a sociedade. Com ou sem pitch deck.
Investigador do Instituto Superior Técnico / Presidente do Instituto de Plasmas e Fusão Nuclear
